Într-o eră a schimbării, unde lumea, tehnologia, business-ul și activitățile se întrepătrund și se modifică cu rapiditate, este imperios necesar pentru domeniul HR, și profesioniștii care activează în el, să fie informați, adaptabili și agili, pentru a nu pierde contactul cu viitorul, ba dimpotrivă, să ajute la construirea lui.
Definirea unei strategii de muncă
O strategie pentru viitor include o analiză a stării curente (plus cea dorită) într-o organizație, o listă de trenduri ce trebuie prioritizate, și o hartă pentru implementarea inițiativelor viitoare. În princpiu, se recomandă un proces în trei faze pentru a dezvolta o strategie corectă, după cum urmează:
- Analiza trendurilor
Prima fază include căutarea, înțelegerea și prioritizarea trendurilor-cheie, precum și a potențialelor obstacole. Trendurile se pot lua din surse externe: experți din afara companiei, rapoarte de presă, rapoarte specifice industriei, mass-media etc., precum și din surse interne: sondaje printre angajați, analiza talentului companiei, notele întâlnirilor board-ului etc.
Impactul trendurilor depinde de mulți factori externi (tehnologici, sociali, politici, economici, cultural, legislativi), însă descoperirea impactului real este esențială în a descoperi ce trenduri pot impacta mai mult organizația. Abia după, se poate face o analiză a factorilor interni ce pot accelera sau opri impactul estimat.
Ultimul pas, după descoperire și analiză, este prioritizarea trendurilor. Aceasta se face având în vedere două importante aspecte: care are potențialul cel mai mare de impact, și care poate oferi oportunitatea de a obține un avantaj competitiv.
- Crearea scenariului
Cea de-a doua fază implică o abordare adaptivă în a prezice și testa viitoarele scenarii de business, utilizând trendurile prioritizate din prima fază. Practic, luând în considerare trendurile și obstacolele ce pot apărea, se creează o paletă de posibile rezultate. Pe baza acestor rezultate, combinate, putem crea scenariile posibile.
Odată ce avem scenariile dezvoltate, este necesar să identificăm implicațiile legat de business și din organizație, folosind tehnici de storytelling pentru a evidenția impactul fiecăruia.
Un ultim pas îl constituie testarea scenariilor, prin identificarea posibilelor evenimente care trebuie sau nu trebuie să se întâmple, pentru ca fiecare scenariu să se desfășoare. Acest pas ne va ajuta în așezarea unei ordini de evenimente, de la statusul actual până la scenariile viitoare, permițându-ne să monitorizăm dacă lucrurile se îndreaptă către un scenariu favorabil.
- Planificarea strategică
Cea de-a treia fază implică dezvoltarea unei hărți sau a unui plan strategic pentru a identifica, implementa și observa viitorul inițiativelor din câmpul muncii. Acest plan va trebui să fie capabil să răspundă eventualelor schimbări în trenduri.
Identificarea inițiativelor se realizează printr-o analiză a obiectivelor curente și viitoare, precum și diferențele dintre acestea. Aceste inițiative se vor utiliza în acoperirea diferențelor și pentru a forma viitorul organizației, bazat pe cele mai benefice și prioritare scenarii.
Inițiativele se vor organiza în programe, cu obiective specifice și date-limită, care vor fi delegate echipelor, bazat pe nivelul de cerințe al fiecărui program. Determinarea resurselor investite pentru implementarea fiecărui program este esențială pentru livrarea cu succes a planului straegic.
De asemenea, monitorizarea progresului și a rezultatelor, prin metrici sau prin observarea mecanismelor organizației, ne va permite să corectăm cursul, dacă situația o va cere.
Trenduri în munca post-COVID-19
Pandemia a resetat majoritatea trendurilor de muncă, astfel, liderii din HR vor trebui să regândească managementul forței de muncă, planificarea angajaților, performanțele și strategiile experiențiale.
Dintre următoarele trenduri ale viitorului, unele reprezintă o accelerare a unor procese mai vechi, în vreme ce altele vin aducând un impact cu totul nou:
- Expansiunea muncii remote
Un studiu recent, realizat de Gartner, arată că 48% din angajați vor lucra remote, chiar după încetarea pandemiei. În timp ce unele organizații se mută tot mai mult înspre operațiuni desfășurate remote, fiți pregătiți să explorați competențele prin care angajații vor trebui să colaboreze digital, și să ajustați strategiile de experiență a angajaților. Luați în considerare dacă și cum să modificați setarea obiectivelor și evaluarea angajaților, în contextul remote.
- Expansiunea colectării de date
Analizele recente arată că 16% din angajatori utilizează tehnologii care monitorizează angajații, le verifică activitatea de pe computer și le urmăresc schimburile de email-uri sau conversațiile de pe chat. Cu toate acestea, în timp ce unii angajatori urmăresc datele în vederea productivității, alții o fac pentru a sta la curent cu implicarea și starea de bine a angajaților, iar HR-ul trebuie să fie activ implicat în utilizarea responsabilă a acestor date.
- Expansiunea angajaților contractori
Deși la începutul pandemiei, multe companii și-au redus bugetele destinate angajaților contractori, organizațiile au revenit în ultima perioadă către aceștia, pentru a menține flexibilitatea managementului forței de muncă. De asemenea, unii angajatorii se orientează și spre modelul 80% din plată pentru 80% din muncă, ca o măsură de a salva costuri. HR-ul va trebui să vadă cum se aplică managementul performanțelor, pentru acești angajați și dacă ei sunt eligibili pentru aceleași beneficii ca angajații standard.
- Expansiunea rolului angajatorului în societate
Rolul angajatorului în ceea ce privește situația angajaților săi a crescut în ultimii 2 ani. Sprijinul include concedii mai mari, ajutor financiar, ore de muncă flexibile și ajutor pentru tinerii părinți.
Criza economică a împins și limitele modului în care angajatorii percep experiența angajaților, astfel că factorii personali îi precedă pe cei externi.
- Separarea aptitudinilor și rolurilor critice
Înainte de COVID-19, rolurile esențiale erau văzute prin prisma unor aptitudini esențiale, însă acest mod de a privi lucrurile s-a schimbat. Pentru a construi forța de muncă care va fi necesară post-pandemie, focusul trebuie să se schimbe de la roluri, la aptitudini. Astfel, angajații trebuie încurajați să învețe lucruri noi, ce le pot fi benefice în dezvoltarea carierei, mai degrabă decât să îi pregătim spre următorul rol standard.
- (De-)umanizarea angajaților
În timp ce unele organizații au înțeles criza din punct de vedere uman, și au prioritizat modul în care angajații lor se simt, altele și-au împins angajații să lucreze în condiții cu risc mare / suport mic, tratându-i ca muncitori, înainte de a-i vedea drept oameni.
Fiți atenți la abordarea pe care o aveți și aveți în minte efectele pe care le poate avea asupra experienței angajaților, care pot fi de foarte lungă durată.
- Apariția unor noi angajatori de top
Angajații și potențialii candidați vor judeca organizațiile în funcție de cum s-au comportat în timpul pandemiei, de aceea deciziile luate azi trebuie gândite nu pentru a rezolva probleme pe termen scurt, ci mai degrabă pentru a crea o imagine pentru viitor.
Sfătuiți liderii executivi să preia tăierile de salarii, în loc să pună această povară pe marea masă a angajaților, comunicați frecvent și transparent legat de măsurile luate intern, și, acolo unde este posibil, descoperiți oportunități de împărțire a talentului cu alte organizații.
- Tranziția de la eficiență la reziliență
În 2019, designul organizațional era focusat pe moduri prin care să se crească eficiența, însă această politică a creat companii fragile, care nu aveau flexibilitatea să răspundă situațiilor de criză. În vreme ce companiile reziliente au putut să corecteze mult mai ușor cursul operațiunilor.
Pentru a clădi o organizație cât mai pregătită, deschideți roluri și structuri care să fie axate pe flexibilitate și agilitate, iar angajații să fie pregătiți mult mai bine în fața schimbării.
- Creșterea complexității organizațiilor
Multe companii își vor muta focusul pe expansiunea afacerilor, intrând în varii alte domenii. Creșterea în complexitate va crea multe probleme pentru lideri, care vor trebui să își ajusteze echipele, pe măsură ce modelele operaționale vor evolua.
Ține de liderii din HR să ofere oportunități de schimbare a carierei pentru toți angajații, să ghideze persoanele care își doresc acest lucru, printr-o suită de măsuri interne, transparente și realiste (training-uri, platforme de joburi interne etc.).
Concluzii
Ne aflăm în vremuri ce pot părea incerte sau mult prea volatile, însă aceasta poate fi și o imensă oportunitate, pentru liderii HR agili, empatici și cu o viziune clară. Modul în care se vor organiza și poziționa companiile în viitor va fi un aspect esențial al succesului pe termen lung spre foarte lung. Iar cu un plan avizat, bine pus la punct și coerent, orice strategie poate fi implementată și poate aduce beneficii organizațiilor. Depinde doar de noi, să depistăm trendurile nocive, să le urmăm pe cele bune și să creăm un câmp al muncii mai bun și mai comod, pentru toată lumea implicată.
Cu drag,
Andra Pintican
